Η σημασία της συνοδευτικής επιστολής

Δημήτριος Σχιστοχείλης 2005

Τα στοιχεία από τα οποία πρέπει να απαρτίζεται το cover letter, το έντυπο που θα «απογειώσει» το βιογραφικό σας.

Ποιος από εμάς δεν ενδιαφέρεται πραγματικά για την προώθηση της καριέρας του; Σίγουρα κανένας. Όλοι προσπαθούμε να αδράξουμε την ευκαιρία μιας ελκυστικής εργασίας, συνήθως αποστέλλοντας ένα βιογραφικό σημείωμα που συντάξαμε με κόπο και προσπάθεια.

Δυστυχώς, όμως, κατά την αποστολή πολλοί από εμάς τείνουμε να υποβαθμίζουμε την τεράστια σημασία της συνοδευτικής επιστολής. Μάλιστα αρκετοί δεν γνωρίζουμε καν το τι ακριβώς είναι μια συνοδευτική επιστολή (ή ένα cover letter αγγλιστί) και απλώς στέλνουμε το cv μας σε μία διεύθυνση e-mail, ελπίζοντας! Δυστυχώς τις περισσότερες φορές μένουμε με την ελπίδα μιας απάντησης, η οποία και δεν έρχεται ποτέ...

Και όμως, δεν πρέπει να στέλνουμε ποτέ ένα βιογραφικό σημείωμα χωρίς τη συνοδευτική του επιστολή. Γιατί;

Πρώτον, διότι δίνει την εντύπωση ότι δεν μπορούμε να συντάξουμε μια επιστολή και επομένως θα έχουμε πρόβλημα γραπτής επικοινωνίας σε περίπτωση πρόσληψής μας.

Δεύτερον, γιατί φανερώνει «μαζική αποστολή» χωρίς να μπορεί να προσωποποιήσει τα γραφόμενά μας για τις ανάγκες της εκάστοτε θέσης και, τρίτον, γιατί δεν διευκρινίζει το για ποια θέση προορίζεται ή σε ποιον απευθύνεται κάνοντας τον παραλήπτη να χρειάζεται να το μαντέψει, ενώ, τέλος, μαρτυρά αδικαιολόγητη προχειρότητα.

 Όπως φαντάζεστε, κανένας από τους τέσσερις παραπάνω λόγους δεν διευκολύνει την αποδοχή του «γυμνού» μας cv.

Ποια, όμως, είναι τα μέρη από τα οποία αποτελείται μια συνοδευτική επιστολή; Τα ακόλουθα οκτώ:

Ø  1. Τα στοιχεία του αποστολέα

Ø  2. Τα στοιχεία του παραλήπτη

Ø  3. Η ημερομηνία

Ø  4. Το θέμα

Ø  5. Η προσφώνηση

Ø  6. Ο πρόλογος

Ø  7. Το κυρίως μέρος

Ø  8. Το κλείσιμο

Ας ξεκινήσουμε να τα γνωρίζουμε με τη σειρά:

1. Στοιχεία αποστολέα: Εύκολο το πρώτο τμήμα της, καθώς εδώ ουσιαστικά παραθέτετε τα περισσότερα από τα προσωπικά στοιχεία του cv σας: το ονοματεπώνυμό σας, τη διεύθυνση κατοικίας σας (οδός, αριθμός, περιοχή, πόλη, ΤΚ), τα τηλέφωνά σας (σταθερό και κινητό), το fax σας (αν υπάρχει) και, τέλος, τη διεύθυνση του e-mail σας. Προσοχή, ακόμη και αν δεν έχετε Η/Υ και σύνδεση με το Διαδίκτυο στο σπίτι σας, θα συμπεριλάβετε οπωσδήποτε διεύθυνση e-mail, δείχνοντας με αυτόν τον τρόπο ότι χειρίζεστε τη νέα τεχνολογία, καθώς το αντίθετο αποτελεί σοβαρό λόγο απόρριψης - κινδυνεύετε να μην κληθείτε καν σε συνέντευξη. Τι μπορείτε να κάνετε σε μια τέτοια περίπτωση; Σε ένα Internet Cafe ή στο σπίτι ενός φίλου θα ελέγχετε τακτικά την αλληλογραφία σας. Φυσικά ποτέ δεν αναφέρετε ως e-mail το εταιρικό σας...
2. Στοιχεία παραλήπτη: Εδώ ξεκινάτε αναφέροντας την επωνυμία της εταιρίας, τη διεύθυνση, το τηλέφωνο και το fax της. Συνεχίζετε γράφοντας «Υπόψη: ...» και αμέσως μετά γράφοντας το ονοματεπώνυμο και τον τίτλο του παραλήπτη εφόσον τα γνωρίζετε ή απλώς «Υπόψη του/της υπευθύνου/ης προσλήψεων» αν δεν έχετε τις σχετικές πληροφορίες.
3. Ημερομηνία: Απλώς παραθέστε τόπο και ημερομηνία, γράφοντας, π.χ., «Αθήνα, Πέμπτη 15.1.2009».
4. Θέμα: Ξεκινήστε παραθέτοντας τον κωδικό της αγγελίας εφόσον φυσικά απαντάτε σε αγγελία και δεν ξεκινάτε εσείς πρώτοι την επαφή. Συνεχίστε γράφοντας: «Εκδήλωση ενδιαφέροντος για πρόσληψη ως...» και συμπληρώστε τον τίτλο της θέσης.
5. Προσφώνηση: Η συνήθης επαγγελματική προσέγγιση ξεκινά ως «Αξιότιμε κύριε...» και συνεχίζει παραθέτοντας το επώνυμο του παραλήπτη. Αν δεν γνωρίζετε το επώνυμο ή το φύλο του παραλήπτη απλώς γράψτε «Αξιότιμοι κύριοι...». Ακόμη και η προσφώνηση «Αγαπητέ κύριε...» δεν είναι λανθασμένη, αλλά καλό είναι να προτιμήσετε την πρώτη.
6. Πρόλογος: Ο πρόλογος πρέπει σε λίγες (δυο-τρεις) σειρές να εξηγεί στον παραλήπτη (ο οποίος την ίδια μέρα μπορεί να λαμβάνει δεκάδες επιστολές, για προσλήψεις διαφόρων θέσεων ή και για οποιαδήποτε άλλα ζητήματα) ποιος είστε και τι θέλετε. Θα μπορούσατε να χρησιμοποιήσετε φράσεις όπως, π.χ., «Ονομάζομαι Χ και ενδιαφέρομαι για τη θέση Ψ που δημοσιεύσατε με αγγελία στην εφημερίδα Ζ» ή «Σε απάντηση της αγγελίας σας για τη θέση Ψ, που δημοσιεύθηκε στην εφημερίδα Ζ, θα ήθελα να εκφράσω το έντονο ενδιαφέρον μου, επισυνάπτοντας το βιογραφικό μου σημείωμα». Αν θέλετε μάλιστα να προχωρήσετε ένα ακόμη βήμα, θα μπορούσατε να συνεχίσετε μετά το «Για τη θέση Ψ», γράφοντας «Για την οποία θεωρώ ότι διαθέτω τα απαιτούμενα προσόντα»...
7. Κυρίως μέρος: Οι δυο-τρεις παράγραφοι του κυρίως μέρους του cover letter έχουν ως σκοπό να δώσουν μια συνοπτική παρουσίαση του εαυτού σας, της εμπειρίας και των ικανοτήτων σας, όπως και του τι έχετε σπουδάσει (και κυρίως να δείξουν ότι τα παραπάνω ταιριάζουν όσο το δυνατόν περισσότερο στη θέση που επιθυμείτε). Προσοχή, δεν αντιγράφετε αυτολεξεί το κείμενο του cv σας, καθώς κανείς δεν θέλει να διαβάζει τα ίδια δύο φορές. Έξυπνη κίνηση από την πλευρά σας είναι το να αντιπαραβάλλετε τα ζητούμενα στην αγγελία με τα δικά σας προσόντα. Για παράδειγμα, σε αγγελία που ζητά «min διετή προϋπηρεσία» να γράψετε ότι η δική σας ξεπερνά τα τρία έτη, σε αγγελία που ζητά «min πτυχιακές σπουδές» να αναφέρετε το μεταπτυχιακό σας κ.λπ...
8. Κλείσιμο: Το κλείσιμο ή αλλιώς ο επίλογος ουσιαστικά περιλαμβάνει (σε δυο σειρές) την υπενθύμιση του ενδιαφέροντός σας για τη θέση, τον τελικό σας χαιρετισμό, καθώς και την αίτηση για μια πρώτη συνέντευξη. Ολοκληρώνετε υπογράφοντας και χρησιμοποιώντας τις φράσεις «Με εκτίμηση» ή «Μετά τιμής».

Κλείνοντας τη σύντομη αναφορά μας στη συνοδευτική επιστολή, ας δούμε μερικές τελευταίες γενικές συμβουλές:

o Το ιδανικό πάχος των γραφόμενών μας δεν πρέπει να ξεπερνά τα 3/4 της σελίδας. Δεν γράφουμε έκθεση ιδεών και δεν χρειάζεται να κουράσουμε τον αναγνώστη...
o Γράψτε σύντομες προτάσεις, σωστές γραμματικά, από τις οποίες να βγαίνει ξεκάθαρο νόημα.
o Όπου χρειάζεται χρησιμοποιήστε έντονα γράμματα ή και bullet points.
o Χρησιμοποιήστε τον ίδιο τύπο και μέγεθος γραμματοσειράς που επιλέξατε και για το βιογραφικό σας σημείωμα.
o Σε περίπτωση αποστολής με ταχυδρομείο, προτιμήστε ένα καλής ποιότητας χαρτί.
o Πριν την αποστολή δώστε σε έναν φίλο να ελέγξει τα γραφόμενά σας. Πολλές φορές ένα «τρίτο μάτι» μπορεί να εντοπίσει μικρά σφάλματα τα οποία έχουν διαφύγει της προσοχής μας και έτσι να μας δώσει την ευκαιρία να τα διορθώσουμε έγκαιρα...

Καλή σας επιτυχία!

Turn your Data into Action: Personalize Guest Arrivals

Guest arrival is a crucial moment in the guest journey that sets the tone for the entire hotel stay. By the time a guest actually checks in, they have likely undergone a long, tiresome and sometimes irritating travel experience. At this point, their typical mindset is along the lines of, “I can’t wait to get to my room, freshen up and start unwinding”. So it is no surprise that check-in is when a lot things can go wrong. The operational challenge is not how fast you can check the guest in, but how fast you can get the guest in their room without a break-down in communication or guest experience.

Know Your Guests: Personalize Check-In Interaction with Data

The first step in creating a personalized check-in experience is leveraging your guest history data to create an arrival report. A typical guest arrival report includes notes about recency, frequency and monetary value, along with the distribution channel and reservation information for each guest scheduled to check in on that day. Our hotel clients take it a step further by including as many as 40 different variables in their dynamic arrivals reports, which are automated and delivered on-demand to the key stakeholders responsible for operations, guest experience and relationship.

Operation managers use the dynamic arrivals report to decide what level of attention each guest needs to receive and the type of action they need to take during check-in, which may include acquiring contact information, upselling, or cultivating loyalty.

These operation managers also use Cendyn/ONE’s CRM Platform to get a single view of that guest’s unique history, value, behavior, desire, interest to facilitate decision making and cut down on research time. Our CRM Platform provides easy access to accurate data that managers can rely on to determine the best course of action for increasing guest satisfaction.

Pre-Plan Guest Arrivals for Short and Focused Interactions

For a successful guest arrival, it is critical to keep the interaction focused so the exchange can be short and sweet. That focus depends on where the guest is on their loyalty journey with your brand. The more loyal the guest is (repeat guests, VIPs) the more important it becomes to properly acknowledge that relationship. A common mistake is welcoming a VIP with a “Have you stayed with us before?” an impersonal question that might lead your guest into thinking that you are treating him or her as a stranger, even though that’s not what you meant. While knowing whether you should say “welcome” or “welcome back” is important, this interaction should focus on more than just proper greetings.

Below are several examples of different guest interaction opportunities during check-in:

1. Capturing OTA Guests’ Email Addresses:

Guests who booked their reservation with an OTA may not have their email address in your CRM system, so your check-in interaction can include the front desk agent kindly asking the guest for an email address. Once this step is successfully completed, your automated Marketing campaigns can nurture and re-market to that guest, so that next time they book a reservation through your direct channel instead.

2. Anticipate Desire and Intent to Upsell Guests

There are many ways you can leverage your data to upsell at check-in.

For example, a guest who is a systematic or frequent spa visitor, can be asked if she or he wants to make a reservation at the spa.

You can also target guests who opened or clicked through a recent marketing email that offered an upgrade but didn’t convert, and let them know that the upgrade is still available.

Another tactic is to use the data from a recent pre-arrival survey to infer your guest’s interests in specific activities your hotel offers, such as telling a self-described “foodie” about an exclusive hotel dining event during their stay.

3. Cultivate Loyalty with Rewards

There is nothing like a well-timed and unsolicited gift to turn a guest into a loyal brand advocate. It could be a room view upgrade to reward high yield guest for his or her repeat business during a low occupancy stay. It could be complimentary drinks, massage or diner to acknowledge that a guest chose to celebrate a special occasion at your hotel like a wedding anniversary, or a birthday. While the gift should feel spontaneous, it has to be in proportion to the guest lifetime value and with a logical progression that can be understood by everybody.

Streamline Front Desk Operations

At Cendyn/ONE, we have found that the best way to provide a unified guest check-in experience across multiple properties and front desk agents is to implement business rules in our CRM Platform to automatically suggest the most important items to engage the guest at the front desk. Our guest intelligence module instantly provides a series of suggestions to the front desk agents, which starts with recommending the proper greetings (based on previous guest data) and moves into finding opportunities to upsell, as well as increase guest satisfaction using predictive analysis. Our hotel clients find this process to be a very effective tool that optimizes the check-in process and improves guest relations, while relieving the stress on front desk agents to perform during peak activity.

Brand experts all agree that today’s guest has changed. They not only expect great amenities and service, but want personalization along with an emotional connection. This is true of Gen Xers and Millennials alike. In this context, it only makes sense to leverage guest intelligence to create meaningful engagement and cultivate loyalty to nurture profitable, long-term guest relationships.

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΞΕΝΟ∆ΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

        ΣΤΙΣ ΞΕΝΟ∆ΟΧΕΙΑΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Ο τουρισµός είναι η επικοινωνία των λαών και στη σηµερινή µας κοινωνία αποτελεί πλέον αναγκαιότητα. Η τουριστική βιοµηχανία αποτελεί για την Ελλάδα ένας από τους σηµαντικότερους κλάδους ανάπτυξης και έχει τεράστια οικονοµική και κοινωνική σηµασία για κάθε τουριστικό προορισµό.

 Η υποκίνηση εργαζοµένων απασχολεί έντονα τις επιχειρήσεις και τους ακαδηµαϊκούς τις τελευταίες δεκαετίες, λόγω της καθοριστικής σηµασίας που έχει για την επιτυχία της επιχείρησης. Η υποκίνηση εργαζοµένων αποτελεί ένα σύνολο παραγόντων (κίνητρων), οι οποίοι ενεργοποιούν και δραστηριοποιούν δυνάµεις που επηρεάζουν την ανθρώπινη συµπεριφορά, µε στόχο την βελτίωση της ποιότητας και της ποσότητας της εργασίας που προσφέρουν. Όσο πιο αποτελεσµατική είναι η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων µέσω της υποκίνησης εργαζοµένων, τόσο οι εργαζόµενοι αποκτούν µεγαλύτερη αποφασιστικότητα και θέληση να εκπληρώσουν τις εργασιακές του υποχρεώσεις µε επιτυχία και µε το καλύτερο δυνατόν τρόπο. Εποµένως όσο πιο αποτελεσµατική είναι η υποκίνηση ανθρωπίνου δυναµικού, τόσο καλύτερα τα οικονοµικά αποτελέσµατα της επιχείρησης. Ο πελάτης, µέσω του δικαιώµατος κρίσης του είναι ο σηµαντικότερος άµεσος δείκτης αποτελεσµατικότητας προσφερόµενων προϊόντων/ υπηρεσιών και αποτελεί επίσης βασικός έµµεσος δείκτης της αποτελεσµατικής υποκίνησης εργαζοµένων.

Η διεθνής εµπειρία δείχνει πως η παραγωγικότητα συνδέεται άµεσα µε τους ανθρώπινους πόρους και κατ επέκταση µε την ικανότητα των διοικητικών στελεχών για υποκίνηση υπαλλήλων . Υπάρχουν αρκετές µελέτες πάνω στο θέµα της διοίκησης ανθρωπίνου δυναµικού και ειδικότερα για την υποκίνηση εργαζοµένων, οι οποίες ορίζουν µια σειρά στρατηγικές υποκίνησης και µεθόδους επιβράβευσης. Κάθε ξενοδοχειακή επιχείρηση µπορεί ανάλογα µε τα δεδοµένα της (τοποθεσία, εποχικότητα, κατηγορία κλπ.) και τις ανάγκες της να επιλέξει τον καταλληλότερο τρόπο υποκίνησης των υπαλλήλων της. Σε γενικές γραµµές οι θεωρίες γνωστών ψυχολόγων και ερευνητών για την υποκίνηση εργαζόµενων (όπως ο Maslow, Frederick Herzberg, Elton Mayo, Mc Gregor κλπ.) δείχνουν πως αν µια επιχείρηση θέλει να επιτύχει το καλύτερο δυνατό οικονοµικό αποτέλεσµα, τότε θα πρέπει να επικεντρώσει την προσοχή της στην ικανοποίηση των εργαζοµένων της.

Η σηµασία της παραγωγικότητας για το ξενοδοχείο

Η βελτίωση της παραγωγικότητας είναι το άµεσο αποτέλεσµα της υποκίνησης εργαζοµένων και αποτελεί ένας από τους βασικούς τρόπους αύξησης των κερδών της επιχείρησης. Η αυξηµένη παραγωγικότητα ή αλλιώς- η κερδοφορία, έχει άµεση σχέση µε την ανταγωνιστικότητα και τη µελλοντική πορεία της ξενοδοχειακής επιχείρησης στην τουριστική αγορά. Από χρηµατοοικονοµική άποψη η βελτιωµένη παραγωγικότητα αυξάνει το ποσοστό κερδοφορίας, εποµένως την αξία του επενδυµένου κεφαλαίου. Επίσης έχει καθοριστική σηµασία για την δηµιουργία µιας ικανοποιητικής ρευστότητας, η οποία µπορεί να χρησιµοποιηθεί για τις άµεσες οικονοµικές συναλλαγές της επιχείρησης µε τρίτους.

Παράγοντες που επηρεάζουν την παραγωγικότητα

Α. Μέσα στην επιχείρηση • Στρατηγικές επιλογές, είδος της εργασίας, χρονικός ορίζοντας, ρεαλισµός και ιεράρχηση στόχων, υποκίνηση εργαζοµένων  • Μέγεθος της επιχείρησης.  • Βαθµός ολοκλήρωσης ή εξειδίκευσης της παραγωγής. • Πολιτική επενδύσεων - σε τεχνογνωσία και οργάνωση, - σε ανθρώπινους πόρους, - σε εξοπλισµό, σε υποδοµές.  • Κατάσταση, ποιότητα, βαθµός αξιοποίησης των µέσων παραγωγής. • Οργάνωση και φύση της παραγωγικής διαδικασίας. • Είδος, ποιότητα και βαθµός τυποποίηση προϊόντος. • Αποτελεσµατικότητα- ποιότητα οργάνωσης και διοίκησης. • Συνθήκες εργασίας. • Κατάσταση εργασιακών σχέσεων.  • Marketing, πολιτική αγοράς

Β. Στο περιβάλλον της • Εξωτερικές, θετικές ή αρνητικές οικονοµίες. Από αξιοποίηση υπηρεσιών και υποδοµών του τοπικού - Εθνικού ή διεθνούς περιβάλλοντος.  -Μεταφορές- συγκοινωνίες  - Τηλεπικοινωνίες  -Τράπεζες πληροφοριών -Φορείς εκπαίδευσης, επιµόρφωσης, έρευνας  -Συµβουλευτικές υπηρεσίες  - Χρηµατοδότηση  -∆ηµόσιες υπηρεσίες  -Αναπτυξιακοί οργανισµοί  -Υποδοµές υγείας • θετικές ή αρνητικές οικονοµίες από την εκµετάλλευση του φυσικού και θεσµικού περιβάλλοντος.  • Κατάσταση αγοράς και φύση ανταγωνισµού. • Εξάρτηση από επιχειρήσεις µε µεγαλύτερη ή µικρότερη παραγωγικότητα.  • Επιχειρηµατικές διασυνδέσεις και συνεργασίες.

Ορισµός και ρόλος της υποκίνησης εργαζοµένων για την ξενοδοχειακή επιχείρηση

 Η υποκίνηση των εργαζοµένων αποτελεί ένα σύνολο παραγόντων (κινήτρων), οι οποίοι ενεργοποιούν και δραστηριοποιούν δυνάµεις που επηρεάζουν την ανθρώπινη συµπεριφορά, µε σκοπό την βελτίωση της ποιότητας και της ποσότητας της εργασίας που προσφέρουν. Για τον εργαζόµενο η υποκίνηση είναι η θέληση να προσφέρει όλες τις δυνάµεις του στην εργασία που εκτελεί, µε σκοπό να πετύχει υψηλές αποδόσεις και µεγαλύτερη ικανοποίηση των υλικών και ηθικών αναγκών του.

 Όταν το άτοµο βρίσκει στην εργασία του ενδιαφέρον και δυνατότητα να ικανοποιήσει τις ανάγκες του για προσωπική επιτυχία, τότε προσπαθεί να την εκτελεί µε το καλύτερο δυνατόν τρόπο. Στην αντίθετη περίπτωση το άτοµο εργάζεται γιατί πιθανόν αναγκάζεται για διαφόρους λόγους (π.χ. οικονοµικούς) και δεν χρησιµοποιεί ποτέ όλες τις ικανότητες του.

 Για να αποφύγει αυτή την αρνητική αντίδραση των εργαζοµένων, η επιχείρηση πρέπει να υιοθετήσει ένα σωστό τρόπο διοίκησης, δίκαιο σύστηµα αµοιβών και αποτελεσµατικά κίνητρα, για να πετύχει την υποκίνηση του εργατικού δυναµικού σε ανώτερα επίπεδα παραγωγικότητας και αγάπη για την εργασία του. Η υποκίνηση πραγµατοποιείται µέσω της εφαρµογής διαφόρων κινήτρων, τα οποία αποτελούν αιτία της συµπεριφοράς των εργαζοµένων και επηρεάζουν σηµαντικά την απόδοση και την αποτελεσµατικότητα του ανθρώπινου δυναµικού της ξενοδοχειακής επιχείρησης.

Η ικανοποίηση των αναγκών του εργαζοµένου είναι βασικός παράγοντας για τη σύνδεση των προσωπικών στόχων του µε αυτών της επιχείρησης. Οι υποκινητικοί παράγοντες που συσχετίζονται µε τις ανθρώπινες ανάγκες στο πλαίσιο του εργασιακού περιβάλλοντος παρουσιάζονται στον πίνακα πιο κάτω.

ΑΝΘΡΩΠΙΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ	ΥΠΟΚΙΝΗΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ
Φυσικές ανάγκες	Ικανοποιητικοί µισθοί και ηµεροµίσθια. Σεβασµός στη µεταχείριση των εργαζοµένων. Καλές συνθήκες εργασίας
Ανάγκες ασφάλειας	Ασφάλεια πως δεν θα απολυθούν.
Κοινωνικές ανάγκες	Αίσθηµα συµµετοχής στις λειτουργίες. Συµπαράσταση σε ατοµικά προβλήµατα.
Ανάγκες για κοινωνική θέση & εκτίµηση	Αίσθηµα συµµετοχής στις λειτουργίες. Προαγωγή και ανάπτυξη στα πλαίσια της δουλειάς.  Ενδιαφέρουσα εργασία. Πλήρης αναγνώριση της προσφοράς των εργαζοµένων.
Ανάγκες αυτό-ολοκλήρωσης	Ευκαιρία για αυτοµόρφωση και κοινωνική προσφορά.

∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΗΓΕΣΙΑ

Η υποκίνηση εργαζοµένων ταυτόχρονα εξαρτάται από το είδος της ηγεσίας και την άσκηση της διοίκησης, αλλά και αντίστροφα τα επηρεάζει.

 Η ενδυνάµωση του προσωπικού είναι αποτέλεσµα της συµπεριφοράς της διοίκησης της επιχείρησης και απαιτεί σαφήνεια, συµµετοχή και υποστήριξη

Οι άνθρωποι είναι διαφορετικοί ως προς τη φύση τους και τον χαρακτήρα τους και συµπεριφέρονται µε διαφορετικό τρόπο στην ικανοποίηση της ίδιας ανάγκης.

 Η διοίκηση της ξενοδοχειακής επιχείρησης πρέπει να υποκινεί τους υφιστάµενους (εκτός της προσφοράς κίνητρων) µε µια θετική συµπεριφορά παριστάµενου- υφισταµένου, πρέπει να προσφέρει ελευθερία στην εκτέλεση της εργασίας και να ωθεί τους εργαζόµενους να συµµετέχουν ενεργά στο σχεδιασµό και στις λήψεις αποφάσεων.

Γενικά η διοίκηση πρέπει να κάνει εκείνα τα πράγµατα, τα οποία πιστεύουν πως θα ικανοποιήσουν τις ανάγκες και τις επιθυµίες των υφισταµένων τους, µε σκοπό οι δεύτεροι να ενεργήσουν µε επιθυµητό από την διοίκηση τρόπο.

∆ιαφορές µεταξύ ∆ιοίκηση και Ηγεσία

Ηγεσία είναι το να οδηγεί κανείς τους ‘ανθρώπους του’, να τους διορθώνει, να τους κατευθύνει, να τους υποβοηθά, αλλά και να τους δίνει περιθώριο να εκφραστούν, να συµµετέχουν και να τους εµπνέει να δηµιουργούν.

Ο ηγέτης µπορεί να είναι ο προϊστάµενος τους, αλλά όχι απαραίτητα.

 Εδώ βρίσκετε η πρώτη διαφορά του διευθυντή και του ηγέτη:

∆ιευθυντής, µπορεί να είναι µονό το άτοµο που κατέχει το πόστο, ενώ ηγέτης µπορεί να είναι ο καθένας σε οποίο επίπεδο της ιεραρχίας και αν βρίσκεται, αρκεί να έχει ηγετικό χάρισµα να παρακινεί τους ανθρώπους να τον ακολουθούν πιστά!

 Με αλλά λόγια, διευθυντής γίνεσαι, ηγέτης γεννιέσαι!

ΨΥΧΟΛΟΓΙΑ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Σήµερα πλέον οι managers έχουν αποδεχθεί (ή αν όχι θα πρέπει να αποδεχθούν) το γεγονός, πως η επιτυχία της επιχείρησης εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναµικό της και πως η αποτελεσµατικότητα του προσωπικού επηρεάζεται από το ψυχολογικό κλίµα στην επιχείρηση και από την ψυχολογική διάθεση των εργαζοµένων.

Πρέπει να υπάρχουν τέσσερις προϋποθέσεις:

1. Να γίνει τοποθέτηση του καταλλήλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση

2. Να εκπαιδεύεται µε διάφορες µεθόδους για να κάνει τις πιο οικονοµικές κινήσεις κατά την εκτέλεση της εργασίας

3. Να του δοθούν κατάλληλα οικονοµικά κίνητρα

4. Να εργάζεται σε καλές συνθήκες και σε καλό περιβάλλον

ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ

Πολιτική µισθών και ηµεροµίσθιων

Μια αποτελεσµατική πολιτική µισθών και ηµεροµισθίων περιλαµβάνει θέµατα που αφορούν την αξιολόγηση του έργου,

ανάπτυξη και διατήρηση συστηµάτων αµοιβών,

την εξέταση της αµοιβής σαν οικονοµικό κίνητρο,

τις επικρατούσες αµοιβές στην αγορά,

τις µεταβολές των αµοιβών σε σχέση µε τον πληθωρισµό,

τις συµπληρωµατικές παροχές,

συµµετοχή στα κέρδη,

τον έλεγχο του κόστους αµοιβών,

το κόστος της ζωής,

απαιτήσεις του έργου κ.α.

 Κατά τη δηµιουργία της πολιτικής µισθών και ηµεροµισθίων πρέπει να ληφθούν υπόψη παράγοντες όπως:

οι αµοιβές που προσφέρουν οι ανταγωνιστές για προσέλκυση ικανών υποψηφίων,

την κατάταξη των υπαλλήλων και κλιµάκωση των αµοιβών,

την ικανοποίηση των εργαζοµένων για την ελαχιστοποίηση των αποχωρήσεων,

το ύψους των µισθών σε σχέση µε την παραγωγικότητα κλπ.

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

 Ορισµός και Σηµασία της Αξιολόγησης

Η αξιολόγηση έργου προσωπικού είναι ο προσδιορισµός της επίδοσης και της αποτελεσµατικότητας του κάθε µέλους του εργατικού δυναµικού της ξενοδοχειακής επιχείρησης, σε σχέση µε το αναµενόµενο αποτέλεσµα βάσει την περιγραφή της εργασίας και τις προδιαγραφές της συγκεκριµένης θέσης.

Η αξιολόγηση του έργου του εργαζοµένου είναι επίσης και ο βαθµός συµµετοχής του εργαζοµένου µέσω της εργασίας του, στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης και έχει άµεση σχέση µε τις αµοιβές και την υποκίνηση.

Η αξιολόγηση έργου του εργαζοµένου παρακινεί το άτοµο να αναπτύσσει τις ικανότητες και τις δραστηριότητες, οι οποίες είναι απαραίτητες για την εκτέλεση της εργασίας του και εποµένως αυξάνει την ικανοποίηση του ατόµου από την επίτευξη ενός υψηλοτέρου επιπέδου παραγωγικότητας.

Η αµοιβή των εργαζοµένων δεν έχει σχέση µονό µε την εκτέλεση ορισµένων δραστηριοτήτων, αλλά και µε την ποιότητα του αποτελέσµατος.

 Η αξιολόγηση του έργου είναι ένα σύστηµα προσδιορισµού της σχετικής αξίας σε χρήµα των εκτελουµένων έργων του κάθε εργαζοµένου.

 Βοηθά στον καθορισµό της αµοιβής του υπαλλήλου µε βάσει το συνεισφερόµενο αποτέλεσµα στη συνολική προσπάθεια και δεν έχει καµιά σχέση µε την επιθυµία του εργοδότη ή τις επιδιώξεις του εργαζοµένου.

Είναι ένα δίκαιο σύστηµα προσδιορισµού της αµοιβής, αποδεκτό από τους εργαζοµένους και από την διοίκηση.

Η αξιολόγηση γίνεται πάντα µέσω της Job Analysis (περιγραφή και προδιαγραφή του έργου)

για να έχουµε γνώση των καθηκόντων και των δραστηριοτήτων που απαιτούνται για τη συγκεκριµένη θέση,

τη σκοπιµότητα των δραστηριοτήτων,

το βαθµό ευθύνης και εξουσίας του εργαζοµένου σ’αυτή τη θέση,

τη συµπεριφορά του,

τις ικανότητες, δεξιότητες και γνώσεις του για την εργασία που εκτελεί.

Πρέπει να γίνει κατανοητό, το πώς πρέπει να εκτελείται η εργασία, για να θεωρηθεί επιτυχηµένη και µε πιο τρόπο θα µετρηθεί η απόδοση. Υστέρα δηµιουργείται µια κατάταξη βάσει την αξιολόγηση της επίτευξης των προκαθορισµένων στόχων για τη µετατροπή τους σε χρηµατική αξία, η οποία προσδιορίζει την αµοιβή του υπαλλήλου.

Μέθοδοι Αξιολόγησης

Α.-µε βάση την επίτευξη των αντικειµενικών στόχων:

1) Καθορισµό των στόχων που πρέπει να επιτευχθούν σε µια ορισµένη χρονική περίοδο

2) Επίτευξη των στόχων που έχουν οριστεί

3) Αξιολόγηση των όσων έχουν επιτευχθεί, µέσω µιας έκθεσης του προϊσταµένου για το βαθµό επιτυχίας και ανάλυση των τυχών αιτιών αποτυχίας

 4) Καθορισµός νέων στόχων

Άλλη µέθοδος είναι η ανάλυση της επίδοσης µε τα εξης βήµατα:

1) Καταγράφουµε τα ονόµατα των υφισταµένων µας.

2) Προσδιορίζουµε το τι σηµαίνει επίπεδο επίδοσης 100% για τον καθένα.

3) Βαθµολογούµε τον κάθε υφιστάµενο µε βάση το επίπεδο επίδοσης 100%.

4) Εξηγούµε τη συγκεκριµένη βαθµολόγηση για κάθε υφιστάµενο και για ολόκληρο το τµήµα σαν σύνολο.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ, ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ

Όλη η διαδικασία της υποκίνησης των εργαζόµενων αποτελεί ένα περίπλοκο πλέγµα µεταξύ των αναγκών του εργαζόµενου από τη µια πλευρά και από την άλλη των στόχων της επιχείρησης.

 Ο ανθρώπινος συντελεστής

είναι το έµψυχο και δυναµικό στοιχείο της επιχείρησης,

µε συναισθήµατα και επιθυµίες,

µε βούληση και πρωτοβουλία,

µε δυναµική και δηµιουργική σκέψη,

 µε αξίες, συνήθειες, προσδοκίες και κίνητρα.

Βασικός παράγοντας που αφορά την ικανοποίηση του εργαζοµένου από τις οικονοµικές απολαβές του είναι η ορθή αξιολόγηση έργου προσωπικού και την εφαρµογή ενός δίκαιου συστήµατος αµοιβών.

Με αυτό τον τρόπο, ο άνθρωπος αποκτά το αίσθηµα της αξίας του για την επιχείρηση και την κοινωνία.

 Οι εργαζόµενοι όµως δεν έχουν µόνο οικονοµικές ανάγκες, αλλά και ανάγκες κοινωνικές, ψυχολογικές και αυτό-ολοκλήρωσης, τις οποίες προσπαθούν να ικανοποιήσουν µέσα από την εργασία τους.

Οι άνθρωποι έχουν ανάγκη

να είναι επιτυχηµένοι,

καλοί και δυνατοί και

επιζητούν απεγνωσµένα την αναγνώριση,

την αποδοχή και

την έγκριση από τη διοίκηση της επιχείρησης.

Η διαδικασία κάλυψης των αναγκών είναι αδιάκοπη- µόλις καλυφθούν κάποιες ανάγκες, το άτοµο στρέφεται αυτόµατα στην κάλυψη κάποιων άλλων επόµενων αναγκών.

 Άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν την αύξηση της παραγωγικότητας είναι τα οικονοµικά κίνητρα- οι υψηλοί µισθοί, οι συνθήκες εργασίας και διαµονής, (δηλαδή το φυσικό περιβάλλον της ξενοδοχειακής επιχείρησης) και η εργασιακή συµπεριφορά µεταξύ συναδέλφων και µε τους προϊστάµενους.

 Όµως οι άνθρωποι δεν δουλεύουν µόνο για τη χρηµατική ανταµοιβή αλλά και για να ικανοποιήσουν πολλές ακόµη ανάγκες τους, όπως είναι οι κοινωνικές ανάγκες που νιώθει το άτοµο και οι οποίες πρέπει να ικανοποιούνται µέσω της εργασίας του και προσφέρουν µια εσωτερική ικανοποίηση στον εργαζόµενο.

Ο αποτελεσµατικός ηγέτης που διοικεί το ανθρώπινο δυναµικό ενός ξενοδοχείου πρέπει να προσπαθεί να διαγνώσει τις ανάγκες και τους προσωπικούς στόχους των εργαζοµένων, να έχει υπόψη του ότι το χρήµα δεν είναι το µόνο κίνητρο- πολλές φορές αποτελεσµατικότερες όπως αποδεικνύεται είναι οι ηθικές επιβραβεύσεις.

Πρέπει να θέτει στόχους που ενδιαφέρουν τους ξενοδοχοϋπαλλήλους,

 να αναγνωρίζει την επιτυχία τους και

να κάνει το προσωπικό να αισθάνεται σηµαντικό λόγο της προσφοράς εργασίας του,

να καθιερώσει ανοικτή επικοινωνία και

 πλήρη πληροφόρηση προς τους υφισταµένους του,

 να προσφέρει ευκαιρίες για ανάπτυξη και µάθηση,

 να δώσει ευθύνες και αυτονοµία στον καθένα να πειραµατισθεί και να

προσπαθήσει να δηµιουργήσει οµαδικό κλίµα εργασίας και συνεργασίας.

Δημήτρης Σχιστοχείλης Ιανουάριος 2017

Project Manager στή Spyrou Philoxenia –Hotel Management Company

Η σημασία των social media για ένα ξενοδοχείο

Οι ταξιδιώτες σήμερα έχουν τη δυνατότητα να προσεγγίσουν ένα ξενοδοχείο και να μάθουν γι’ αυτό, είτε βρίσκονται στην αίθουσα αναμονής ενός αεροδρομίου, είτε κάτω από τα σκεπάσματα του κρεβατιού τους.

Σε αυτό έχουν συμβάλει με το δικό τους τρόπο τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τα οποία έχουν αλλάξει τον τρόπο που οι πελάτες μπορούν να αλληλεπιδράσουν με τις αεροπορικές εταιρείες, τα ξενοδοχεία, μερικές φορές ακόμα και με τους προορισμούς τους.

Ωστόσο πίσω από τα social media υπάρχουν πολλές φορές εξαιρετικά δημιουργικά πνεύματα, τα οποία φροντίζουν να μας υπενθυμίζουν ακόμα και το check-in.

Τα περισσότερα brands ξενοδοχείων αποζητούν τη μέγιστη ανταπόκριση – απάντηση προς τους πελάτες τους εντός 30 λεπτών, με μέγιστο χρόνο ανάλυσης των δεδομένων, διάρκειας 48 ωρών σύμφωνα με την αναφορά του Skift’s.

Εξάπλωση σε έξι διαφορετικά μέρη του πλανήτη, σε διαφορετικές ζώνες ώρας

Είναι χαρακτηριστικό ότι ο επικεφαλής της αλυσίδας Starwood, διευθύνει μία ομάδα 30 ατόμων, η οποία είναι εξαπλωμένη σε έξι διαφορετικά κέντρα του πλανήτη και εργάζεται σε διαφορετικές ζώνες ώρας. Στόχος της διάρθρωσης της ομάδας κατ’ αυτόν τον τρόπο είναι να υπάρχει πάντοτε διαθέσιμος ένα υπάλληλος στην Αυστραλία, ο οποίος θα μπορέσει να απαντήσει σε κάποιον πελάτη στη διάρκεια της νύχτας, στις Ηνωμένες Πολιτείες.

Ιεράρχηση των μηνυμάτων

Όλες οι εταιρείες πάντως στέκονται στη σημασία της ιεράρχησης των μηνυμάτων των επισκεπτών. Οι καταγγελίες και οι αιτήσεις κρατήσεων πρέπει να διεκπεραιώνονται πρώτες, ενώ ακολουθούν τα σχόλια και οι γενικότερες ερωτήσεις σχετικά με το επερχόμενο ταξίδι.

Οι σύντομες απαντήσεις το στοίχημα των επιχειρήσεων

Έτσι, πίσω από τη λειτουργία και την αξιοποίηση των social media υπάρχει ένας πολύ καλός λόγος. Δίνουν στους πελάτες τη δυνατότητα να εκφράσουν τα παράπονά τους ή τις εμπειρίες τους μέσω μίας δημόσιας πλατφόρμας. Ωστόσο μία γρήγορη απάντηση μπορεί να αναδείξει το μέγεθος μιας επιχείρησης, από την άλλη όμως μία απάντηση που έρχεται με καθυστέρηση μπορεί να τη βλάψει.

Σε ό,τι αφορά τις θέσεις, αυτή του διευθυντή μέσων κοινωνικής δικτύωσης σε ένα ξενοδοχείο, έχει εξελιχθεί στη διάρκεια των ετών – αναφορικά με τα καθήκοντά του- και συνεχίζει να εξελίσσεται μέρα με τη μέρα, αποκτώντας καθοριστικό ρόλο στη στρατηγική μάρκετινγκ μιας επιχείρησης.

Οι επιλογές προς τους πελάτες

Oι πελάτες από την πλευρά τους, στο ξενοδοχείο Capital Hilton, έχουν τη δυνατότητα να τιτιβίσουν μέσω twitter για τις επιθυμίες τους σχετικά με το γεύμα στο εστιατόριο καθώς και για οδηγίες που επιθυμούν να λάβουν σε σχέση με το πού θα πάνε και πώς θα κινηθούν μέσα στην πόλη κατά τη διάρκεια της διαμονής τους.

Ωστόσο τα είδη των χρηστών είναι γεγονός ότι μεταβάλλονται από μέσο σε μέσο. Για παράδειγμα το Pinterest μπορεί ευκολότερα να δώσει βήμα έκφρασης σε μία νύφη, το Linkedin προσφέρεται για όσους προγραμματίζουν ένα επαγγελματικό ταξίδι, ενώ το Instagram προσφέρεται για νεότερους χρήστες.

Τι επιδοτήσεις προβλέπει ο Αναπτυξιακός Νόμος για τα ξενοδοχεία

ΑΠΟ ΤΗΝ SPYROU PHILOXENIA

Url: www.spyrouphiloxenia.com

https://www.linkedin.com/in/spyrou-philoxenia-a193b5125

Επιδοτήσεις μπορούν να λάβουν υφιστάμενες ή νέες ξενοδοχειακές μονάδες μέσα από τον Αναπτυξιακό νόμο. Στόχος είναι η αναβάθμιση του τουριστικού προϊόντος, ενώ ταυτόχρονα χορηγείται επιχορήγηση για ίδρυση νέων ξενοδοχειακών μονάδων.

Τα γενικής εφαρμογής κίνητρα που προβλέπει ο νέος αναπτυξιακός νόμος είναι τα ακόλουθα:

1.     Φορολογική απαλλαγή που συνίσταται στην απαλλαγή από την καταβολή φόρου εισοδήματος επί των πραγματοποιούμενων προ φόρου κερδών, τα οποία προκύπτουν με βάση τη φορολογική νομοθεσία από το σύνολο των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, αφαιρουμένου του φόρου του νομικού προσώπου ή νομικής οντότητας που αναλογεί στα κέρδη που διανέμονται ή αναλαμβάνονται από τους εταίρους. Η φοροαπαλλαγή δεν μπορεί να υπερβαίνει ετησίως το 20% του συνολικού ποσού της φοροαπαλλαγής και μπορεί να επιμερισθεί σε βάθος 15ετίας.

2.     Δημόσια επιχορήγηση από 10% έως 45% με κριτήρια γεωγραφικά αλλά και ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης.

3.     Επιδότηση χρηματοδοτικής μίσθωσης για την απόκτηση καινούργιου μηχανολογικού και λοιπού εξοπλισμού.

4.     Κάλυψη από το Δημόσιο του μισθολογικού κόστους των νέων θέσεων εργασίας που δημιουργούνται και συνδέονται με το επενδυτικό σχέδιο και οι οποίες δεν λαμβάνουν καμία άλλη κρατική ενίσχυση.

5.     Χρηματοδότηση επιχειρηματικού κινδύνου μέσω Ταμείου Συμμετοχών.

Για τον τομέα του Τουρισμού ενισχύονται:

§  Ίδρυση ή επέκταση ξενοδοχειακών μονάδων, κατηγορίας τουλάχιστον 3*, πρώην Β’ τάξης.

§  Εκσυγχρονισμός ολοκληρωμένης μορφής λειτουργουσών ξενοδοχειακών μονάδων ή μονάδων που έχουν διακόψει τη λειτουργία τους, χωρίς στο διάστημα της διακοπής να έχει γίνει αλλαγή στη χρήση του κτιρίου, με την προϋπόθεση ότι με τον εκσυγχρονισμό τους αναβαθμίζονται τουλάχιστον σε κατηγορία τεσσάρων αστέρων (4*) . Επίσης εκσυγχρονισμός ολοκληρωμένης μορφής ως άνω ξενοδοχειακών μονάδων κατηγορίας τριών αστέρων (3*) και ως ενισχυόμενου κόστους ενός εκατομμυρίου (1.000.000) ευρώ.

§  Εκσυγχρονισμός ολοκληρωμένης μορφής λειτουργουσών τουριστικών οργανωμένων κατασκηνώσεων (campings), τουλάχιστον Γ’ τάξης.

§  Εκσυγχρονισμός ολοκληρωμένης μορφής ξενοδοχειακών μονάδων σε κτίρια που χαρακτηρίζονται διατηρητέα ή παραδοσιακά, τα οποία λειτουργούν ή έχουν διακόψει τη λειτουργία τους, χωρίς στο διάστημα της διακοπής να έχει γίνει αλλαγή στη χρήση του κτιρίου, με την προϋπόθεση ότι με τον εκσυγχρονισμό τους αναβαθμίζονται τουλάχιστον σε κατηγορία τεσσάρων αστέρων (4*).

§  Εκσυγχρονισμός ξενοδοχειακών μονάδων που αφορά στη δημιουργία συμπληρωματικών εγκαταστάσεων με την προσθήκη νέων κοινόχρηστων χώρων, νέων χρήσεων επί κοινόχρηστων χώρων, πισίνων, αθλητικών εγκαταστάσεων κλπ. σε ξενοδοχειακές μονάδες τουλάχιστον κατηγορίας τεσσάρων αστέρων (4*), με σκοπό την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών.

§  Μετατροπή παραδοσιακών ή διατηρητέων κτιρίων σε ξενοδοχειακές μονάδες τουλάχιστον 2* πρώην Γ’ τάξης

§  Ίδρυση, επέκταση, εκσυγχρονισμός, έργων ειδικής τουριστικής υποδομής : τουριστικών λιμένων σκαφών αναψυχής, συνεδριακών κέντρων, γηπέδων γκολφ, εγκαταστάσεων αξιοποίησης ιαματικών πηγών, κέντρων θαλασσοθεραπείας, κέντρων τουρισμού υγείας, χιονοδρομικών κέντρων, κέντρων προπονητικού-αθλητικού τουρισμού, αυτοκινητοδρόμων, θεματικών πάρκων.

§  Εγκαταστάσεων αγροτουρισμού ή οινοτουρισμού, όταν υποβάλλεται επενδυτικό σχέδιο από σχηματισμούς συνέργειας και δικτύωσης (clusters- συστάδες),

§  Ίδρυσης ξενώνων φιλοξενίας νέων

Με κοινή απόφαση του Υπουργού Οικονομίας, Ανάπτυξης και Τουρισμού και των συναρμόδιων Υπουργών, η οποία δεν μπορεί να τροποποιηθεί πριν την παρέλευση διετίας από την έκδοσή της, δύνανται να καθορίζονται περιοχές της επικράτειας οι οποίες θα εξαιρούνται λόγω κορεσμού.